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拖了好久，是該還債的時候了!之前奉菸排的指示，對於領導者或幹部如何知人善用?如何組織部下?使部隊或組織的工作或運作得以順利推行或者完成任務，結合小弟個人的經驗撰為文章，與各位前輩分享。小弟今天就一約而為囉!倘若小弟的論述有任何不妥，敬請指教與討論。3 O4 ?' Z6 ?+ g9 Y9 ]
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在未進官校以前，從來都沒有想過自己有一天會成為國軍的幹部或是領導者，然而在官校的養成教育過程中，在經歷過入列、出列的學習之後，必須具備領導者的基礎能力與特質。然而，學校的環境畢竟過於單純，相較於實兵部隊甚或是企業組織的複雜，坦白說，學校所累積的經驗可以說是連皮毛的程度都說不上。真正的考驗與學習始於畢業之後的那一天起。0 H9 W4 j" I2 p3 K+ W9 V
不論是部隊或是企業組織，要成為之人善用的領導者，光是僅知努力完成自身份內工作是不夠成為一個領導者。就個人的經驗而言，在部隊或是企業組織裡，常常有人因為謹守個人工作份際，或者是鮮少犯錯而以，而被長官拔擢為單位或部門領導者。今天個人可以認同此類人的自我要求、自我規範，但是，要能夠有效的領導一個單位或部門，並不是光靠個人只知守分際、勤工作，就可以帶領整個單位或部門，有效的完成任務或達到生產目標。
6 K- W) A9 _% h8 r# T% P1 O 當然，不可諱言的，身為一個好的領導者，本身必須先從本身做好為基本要件，但做好份內工作也僅僅是身為團隊中一分子的基本責任。而一個具有領導特質的人，不但要具備共有的基本功，更是必須要有過人的組織能力、敏銳的觀察力、判斷力、決策力，更重要的是，能針對單位或部門的特性，去組織、訓練、任用手邊現有的人力。
6 M" `9 H/ b l 有一句格言，不管是在部隊或企業組織裡可以常常聽到或是見到：天底下沒有不會打仗的兵，只有不會打仗的將軍!拿破崙也曾經期勉手下的士兵：每一個士兵的背包中，都有著一支元帥的權杖!從這兩句的格言中，我們體會或是看出甚麼?很簡單!這兩句的格言啟發我們，一個優秀的領導幹部，從不會去抱怨下屬能力不夠或是資質愚鈍，而是懂得去了解下屬的長處與短處，從而賦予其適當的工作或是職務。這是身為一個領導者的第一個條件。
6 K* |, v# X3 k 其次，領導者必須隨時去了解所屬人員在執行工作中的問題，並且與其共同的解決問題而非責難。過去，在擔任菜官時，最不以為然的就是領導者，在下屬面臨或發生問題之時，總是苛責多於鼓勵或是協助解決問題。因此，當有機會升任單位主官或是部門主管時，部屬直行工作出現問題時，第一個反應就是，先了解問題的難易度，進而決定是不是對部屬表達不滿或是協助解決。第二個反應是，縱使問題的出現在於部屬的範圍之內，仍應先認同直行工作的努力，再針對問題做出指導，處分屬不得以手段，非必要時應該至於最後。此為領導者的第二個要件。
7 ]5 A. z0 P; R6 h2 b 延續前述所言，領導者往往處於無法選擇所屬的被動狀態，意即領導者必須善用手邊現有人力加以妥善的規畫與運用。然而，人上一百形形色色，領導者必須面對所屬的良莠、智愚、敏鈍，往往處於無從選擇的困境。但是工作或是任務的照常遂行，壓迫著領導者必須善用手邊的人力，此時，知人善用的領導特質就必須充分的發揮，倘若領導者無法發揮或是不具備此一特質，那麼就等著接受任務失敗或是業績不彰的結果。$ \7 \7 W4 c- I4 n; m4 E# T
領導者應該如何有效的組織以及運用所屬的人力，就個人的經驗而言有以下幾個步驟：
/ r4 z/ P$ K" k1 }* x第一，不可以對下屬的個人特質或能力有先入為主的觀念。在部隊
% I" s4 k: r1 s, b; G: b 或是企業時，看到許多部門主管或是單位主官，對於所屬的* c# c6 U* w6 z. C
學經歷有所偏好，也常以此做為賦予任務或職務的優先考量。5 g1 i" l. o/ z9 K G4 C
在世俗的認知下，此種偏好或許不錯，但是就經驗法則而言，* B6 V$ Y$ H& i6 V0 [+ i
這種觀念常常會造就出一堆子"墨菲定律"的信仰者與實踐者，' T# v- l, T* J
從而對單位或是部門造成災難性的結果。6 w4 |" ]% D$ y* o
第二，實際的觀察與考核勝過文憑與風評。此一負面的領導者特質
7 |+ q& V5 v7 p9 O$ ^8 o+ { ，不論在部隊或是企業也是很常遇見。過去在服役時，單位長- }, P/ f- A& s5 ~. W0 [2 g
官對於某種背景的排級幹部極為倚重，認為其能為單位注入新* e. D' J1 \# v% a' Z: L- x# W# f
的活力以及認為其更為優秀。但事實上，該某種背景的排級幹
$ O+ E2 T! }% Y6 X4 k+ J7 q 部，雖然在人還沒到之前就風聞其在學校如何如何的優秀，長: t( L; Z, a! s; \% s# H2 I
官 對於此一風評亦頗為欣賞，從而認定該排級幹部的能力，
* Z4 ]8 Q; a( r+ h9 a5 W 必然超出個人甚多。然而，當該排級幹部第一次背值星時，就& ? t5 ]9 U! V% p
不斷的捅簍子、出狀況，到最後還要早半年下部隊的個人協
! I: e. D" \! S- M4 U' Y 助，部隊方可順利運作。到末了責任仍歸咎到個人身上，因為5 ~9 o% \. o3 r5 g* ?
長官認為是個人沒有交接清楚，所以錯的不是具有某種背景的
& z8 N) I6 `5 S3 q. \ 排級幹部，而是個人這個下部隊近半年的少尉。此種狀況在民
* H2 o8 J) ]! @4 ?6 R! h. y9 k' k 間企業亦然。
$ F6 \; K5 T" }7 w1 a- B% a第三，了解所屬的短處並非用來當成苛責的口實，而是了解所屬長
7 n: I3 q9 p: J 的參考或基準。很多領導人常常只看所屬的"長處"，而定賦予+ H7 Z: f1 O3 [- g- A2 q `
工做或職務，卻忽略所屬的"短處"。為何要了解所屬的短處呢
$ G9 C5 w7 ~( H- ]1 \8 l& P ?簡單的說，一個從不出錯的部屬，其必然是在執行工作或任! S, s. R5 B8 B, Z1 f2 C
務時，循自身的長處而為之。然而從不出錯的所屬，並不代表3 T+ L9 S& n3 }: Q
其沒有短處，而是其擅於將短處隱藏不顯漏。但是就經驗檢視
& M2 O) Q& V( [% x6 W" W ，這樣的所屬常常因為隱藏或是忽略短處，而在無預警的情況& ]5 E4 e e# ?' e3 N
之下、在關鍵之時，短處瞬間取代長處，而造成工作或任務的
- e8 t: T% Y- Q9 X- j4 O& U 重大挫敗。相對的，倘若充分了解所屬的短處，領導者常可以& g8 _# H- }' W1 o7 [6 ^
在適時的條件或情況下，對執行工作或是任務中的所屬進行干
4 Z" q# d7 Y! o1 l M 涉、協助或是提醒，讓所屬自發性的處於時時自我警惕的狀態
( T- ]1 b% h% l- o3 |- T; ^ 而非自滿的狀態，進而減少出錯的機會。
5 i4 N5 Y" R9 n' n; T# v0 d! t第四，有效的溝通是解決問題的良方，苛責是限縮與阻礙所屬進步' @- Y9 E- i9 r( Q; F/ e8 V* R, X
的毒藥。一個好的領導幹部在組織所屬的過程或工作、任務
. ^# U2 v) e" p0 g0 a7 m) A 的分派，必須落實所屬"意見具申"的習慣，並且要鼓勵所屬針
& u% |, O; L- c9 v 即將執行的工作或是任務提出問題或是意見，並且加以重視。
2 _4 {/ d; V- j* c2 e% a 在過去實際的案例中，不分部隊或是企業，所屬對於領導者的. v1 A! |, n, A0 X! L
命令或是工作賦予總是唯唯諾諾，至於所接受的工作、任務，
6 h6 p3 _( a9 P8 }$ a2 c3 q: p# c 是否隱含不可測的因素或是問題，總是不敢或是不願提出，最7 d1 }+ z# e/ Y
的結果還是會出現災難性的問題。而這種現象的始作俑者，並8 s, p) @ @6 G5 D+ g; X& n
非全然來自所屬，絕大部分是因為領導者長期形塑出來的。在% @; Y( @9 u5 f
部隊或是企業中，我們不乏常見長官或是主管，常常認為所屬
# R: R9 a4 u" A! L 對於工作、任務提出意見具申是推諉的藉口，而毫不思索的對( t- }) j) y r% L; e) J$ W. ^
提出意見具申的所屬加諸苛責。特別是當工作、任務出現滯礙
$ T1 ~# u7 X( d* h: L, k n( G 的問題時，這種行為更是嚴重。身為領導幹部若要使單位、部) O6 o1 x) c# P3 I
不斷的進步或是展現成效就必須以溝通為先，才能養成所屬勇 |! V m* I4 m- m9 }% G3 A; O# n6 v$ C
於面對問題的習慣，以及之所不足而進的認知。
; S: \1 t$ z' R. f% G第五，苛責與處分的主要功能在於，加深不再犯錯的提醒，不可成& D1 j4 D2 q7 O$ m& _6 u
為個人好惡的反應。相信這一個部分會有許多的人會提出質
u1 `! Y& n. |1 R 疑，究竟如何才是提醒而非教訓?或是如何才是教訓而非提0 E1 l+ ?$ Z1 c
醒?差別在哪裡?% U& y+ h! ^5 r; E5 m9 c
還記得在共同的記憶中，很多的領導者在所屬犯錯時的第一反* E( f) v3 r+ m, K! t1 o3 f
就是破口大罵，接著就是處分。在很多時候，領導者會忘記苛
+ K. j, A1 W" q; [; ^# u' n 責與處分的目的是為了提醒所屬，避免未來在執行工作、任務
& F1 o0 L8 D: V# [8 \2 c 時鑄成更大的錯誤，也就是說苛責與處分只是警惕所屬的一種
3 o( O4 k4 g6 u1 s1 v% H/ M, p- P: ? 手段而非目的。然而在過去的經驗中，看到太多的領導者忘了
& U+ O( ]" b9 \7 e8 Q% X( {; y) D 苛責與處分所屬的初衷，甚至還帶有個人的好惡在其中，而使
* S8 F0 z" e' S3 T1 t) Q 其變了調，最後造成所屬不是隱藏能力，要不然就是口服心
% q, t" ?& ?! c& u 不服、離心離德。對於一個領導者而言，這是最悲哀的結局7 [" z( G. E, G0 t$ h
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6 I7 @+ ]9 f% l& u/ v1 X+ t- ]1 w 總結本文論述，一個領導幹部在思考如何組織部下時，除了建立適才適所、知人善用的"外在條件"之外，更重要的是必須注重本文所論述的領導者在組織部下時的"內在條件"。在內外兼具的情形下，領導者方可有效的組織、整合部下，為完成工作、任務型塑有利的"先天條件"。
2 Y6 k9 m! K0 |% y5 @3 S# T- v 可以預期的或許在看完本文以後，會認為本文的論述呈現文不對題的狀態。但是，如果從"領導者如何組織部下"的先決條件來檢視，本文所論述的觀點就不會顯得那麼的突兀。當然，這只是個人的認知，相信有許多前輩會對於"領導幹部如何組織部下"，會持有不同的認知或看法。倘若如此還敬請多多指教與批評，讓小弟有進步的機會。 |
樓主
