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拖了好久，是該還債的時候了!之前奉菸排的指示，對於領導者或幹部如何知人善用?如何組織部下?使部隊或組織的工作或運作得以順利推行或者完成任務，結合小弟個人的經驗撰為文章，與各位前輩分享。小弟今天就一約而為囉!倘若小弟的論述有任何不妥，敬請指教與討論。
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在未進官校以前，從來都沒有想過自己有一天會成為國軍的幹部或是領導者，然而在官校的養成教育過程中，在經歷過入列、出列的學習之後，必須具備領導者的基礎能力與特質。然而，學校的環境畢竟過於單純，相較於實兵部隊甚或是企業組織的複雜，坦白說，學校所累積的經驗可以說是連皮毛的程度都說不上。真正的考驗與學習始於畢業之後的那一天起。3 ?$ i( t% `7 D! Z, I8 E
不論是部隊或是企業組織，要成為之人善用的領導者，光是僅知努力完成自身份內工作是不夠成為一個領導者。就個人的經驗而言，在部隊或是企業組織裡，常常有人因為謹守個人工作份際，或者是鮮少犯錯而以，而被長官拔擢為單位或部門領導者。今天個人可以認同此類人的自我要求、自我規範，但是，要能夠有效的領導一個單位或部門，並不是光靠個人只知守分際、勤工作，就可以帶領整個單位或部門，有效的完成任務或達到生產目標。8 x' j% J3 v( E" K8 z+ j2 N
當然，不可諱言的，身為一個好的領導者，本身必須先從本身做好為基本要件，但做好份內工作也僅僅是身為團隊中一分子的基本責任。而一個具有領導特質的人，不但要具備共有的基本功，更是必須要有過人的組織能力、敏銳的觀察力、判斷力、決策力，更重要的是，能針對單位或部門的特性，去組織、訓練、任用手邊現有的人力。
5 p; h0 i2 K+ n; ^2 L. b 有一句格言，不管是在部隊或企業組織裡可以常常聽到或是見到：天底下沒有不會打仗的兵，只有不會打仗的將軍!拿破崙也曾經期勉手下的士兵：每一個士兵的背包中，都有著一支元帥的權杖!從這兩句的格言中，我們體會或是看出甚麼?很簡單!這兩句的格言啟發我們，一個優秀的領導幹部，從不會去抱怨下屬能力不夠或是資質愚鈍，而是懂得去了解下屬的長處與短處，從而賦予其適當的工作或是職務。這是身為一個領導者的第一個條件。& F, Z# k$ H% }+ m0 R+ U% O- T
其次，領導者必須隨時去了解所屬人員在執行工作中的問題，並且與其共同的解決問題而非責難。過去，在擔任菜官時，最不以為然的就是領導者，在下屬面臨或發生問題之時，總是苛責多於鼓勵或是協助解決問題。因此，當有機會升任單位主官或是部門主管時，部屬直行工作出現問題時，第一個反應就是，先了解問題的難易度，進而決定是不是對部屬表達不滿或是協助解決。第二個反應是，縱使問題的出現在於部屬的範圍之內，仍應先認同直行工作的努力，再針對問題做出指導，處分屬不得以手段，非必要時應該至於最後。此為領導者的第二個要件。
+ J$ Y/ L# i6 w- C- X1 N0 S- ~# i 延續前述所言，領導者往往處於無法選擇所屬的被動狀態，意即領導者必須善用手邊現有人力加以妥善的規畫與運用。然而，人上一百形形色色，領導者必須面對所屬的良莠、智愚、敏鈍，往往處於無從選擇的困境。但是工作或是任務的照常遂行，壓迫著領導者必須善用手邊的人力，此時，知人善用的領導特質就必須充分的發揮，倘若領導者無法發揮或是不具備此一特質，那麼就等著接受任務失敗或是業績不彰的結果。
% N5 q0 `3 ? i) O+ J 領導者應該如何有效的組織以及運用所屬的人力，就個人的經驗而言有以下幾個步驟：3 @/ [1 q) C N9 J
第一，不可以對下屬的個人特質或能力有先入為主的觀念。在部隊
0 h2 y6 A+ h2 e' x6 z 或是企業時，看到許多部門主管或是單位主官，對於所屬的
% @3 _. ?$ V4 R; E, o" Z4 d 學經歷有所偏好，也常以此做為賦予任務或職務的優先考量。
8 a% {) r& y3 [( |2 s; F/ Q 在世俗的認知下，此種偏好或許不錯，但是就經驗法則而言，5 b ]9 j- N$ E% q- }6 m
這種觀念常常會造就出一堆子"墨菲定律"的信仰者與實踐者，
( @4 F3 R* a: q0 r- o% y 從而對單位或是部門造成災難性的結果。
+ a8 B/ M# a# v; U# I1 E第二，實際的觀察與考核勝過文憑與風評。此一負面的領導者特質0 X* g5 ~5 i8 x4 Q
，不論在部隊或是企業也是很常遇見。過去在服役時，單位長1 h2 J3 j3 q9 b- p
官對於某種背景的排級幹部極為倚重，認為其能為單位注入新% a; e% }3 A4 }; ^/ W V. v- z+ ]
的活力以及認為其更為優秀。但事實上，該某種背景的排級幹( d2 ~9 S- C* O5 @ P
部，雖然在人還沒到之前就風聞其在學校如何如何的優秀，長) i- z2 @& r. X# x9 d! b2 B8 L
官 對於此一風評亦頗為欣賞，從而認定該排級幹部的能力，$ ]: C3 }' {' ^: a2 Y0 Q8 p
必然超出個人甚多。然而，當該排級幹部第一次背值星時，就$ l) u$ Z; A0 H0 u3 H; F! Y: g/ H
不斷的捅簍子、出狀況，到最後還要早半年下部隊的個人協
: U+ N" p) r* Y1 q; E 助，部隊方可順利運作。到末了責任仍歸咎到個人身上，因為2 @9 Q' U$ Z' K* Z) Q( b, P
長官認為是個人沒有交接清楚，所以錯的不是具有某種背景的& h8 n P5 D9 ~6 m. `. n
排級幹部，而是個人這個下部隊近半年的少尉。此種狀況在民2 G) x# \: D$ W4 z& q' }
間企業亦然。
9 K9 k* [; O Z$ B% t9 l9 \1 H第三，了解所屬的短處並非用來當成苛責的口實，而是了解所屬長- W( {& \" v0 e' ^( Q
的參考或基準。很多領導人常常只看所屬的"長處"，而定賦予
* ?/ O+ }/ K5 s5 T$ w, D4 a% T 工做或職務，卻忽略所屬的"短處"。為何要了解所屬的短處呢. ]' p8 [8 j/ b: H5 k
?簡單的說，一個從不出錯的部屬，其必然是在執行工作或任
- O: W6 ?) @+ C7 T; f3 m# O 務時，循自身的長處而為之。然而從不出錯的所屬，並不代表5 [9 N7 g; q3 Z0 l4 Y1 |3 p
其沒有短處，而是其擅於將短處隱藏不顯漏。但是就經驗檢視
# t1 r% T9 y* I# n ，這樣的所屬常常因為隱藏或是忽略短處，而在無預警的情況4 A6 u; ]8 V2 _ w4 Y
之下、在關鍵之時，短處瞬間取代長處，而造成工作或任務的" ~1 S0 Z2 L8 S7 d# A! S( f
重大挫敗。相對的，倘若充分了解所屬的短處，領導者常可以' W* e/ ]( X+ _% X% o6 R a6 J
在適時的條件或情況下，對執行工作或是任務中的所屬進行干
~6 I' A5 @6 v9 ] 涉、協助或是提醒，讓所屬自發性的處於時時自我警惕的狀態
3 I1 o% o( Z8 x+ x8 k5 @8 ~ a+ ? 而非自滿的狀態，進而減少出錯的機會。3 s) t/ a9 Q) p* y1 N
第四，有效的溝通是解決問題的良方，苛責是限縮與阻礙所屬進步, o1 c7 ^9 b ~2 ]% |8 u
的毒藥。一個好的領導幹部在組織所屬的過程或工作、任務
$ X2 d4 d. y/ M+ f' O 的分派，必須落實所屬"意見具申"的習慣，並且要鼓勵所屬針
1 g9 Y) Y( c' s+ W* b- E0 e 即將執行的工作或是任務提出問題或是意見，並且加以重視。
* E7 A" P* `8 B( P% n9 K 在過去實際的案例中，不分部隊或是企業，所屬對於領導者的
( d3 D: o' p+ g+ j) Z, S 命令或是工作賦予總是唯唯諾諾，至於所接受的工作、任務，, W: l1 N, r$ I9 {4 z. p
是否隱含不可測的因素或是問題，總是不敢或是不願提出，最' c) b( m4 K8 K8 W0 Z
的結果還是會出現災難性的問題。而這種現象的始作俑者，並8 _5 {% I) I( q9 s3 T# V
非全然來自所屬，絕大部分是因為領導者長期形塑出來的。在* b/ _1 J4 n! b' g' ^$ A
部隊或是企業中，我們不乏常見長官或是主管，常常認為所屬2 C! P% f: x- m9 f. U& X; J6 e
對於工作、任務提出意見具申是推諉的藉口，而毫不思索的對
4 z L; F( y1 u 提出意見具申的所屬加諸苛責。特別是當工作、任務出現滯礙8 R+ D8 m( c& b$ z0 T: |' {/ l% y
的問題時，這種行為更是嚴重。身為領導幹部若要使單位、部
9 x2 P7 T* |( A% |1 p' M- v/ G 不斷的進步或是展現成效就必須以溝通為先，才能養成所屬勇1 P& L9 n. \0 n9 G7 u2 a
於面對問題的習慣，以及之所不足而進的認知。4 R3 n; a# Y v
第五，苛責與處分的主要功能在於，加深不再犯錯的提醒，不可成# w- b, b4 N! {" T" K8 i
為個人好惡的反應。相信這一個部分會有許多的人會提出質0 }) C1 E: m& B( S$ @ p
疑，究竟如何才是提醒而非教訓?或是如何才是教訓而非提9 \: a# m' ~- }$ v/ v- W" p
醒?差別在哪裡?5 L7 p0 i2 U2 I( R6 B# j' I0 j
還記得在共同的記憶中，很多的領導者在所屬犯錯時的第一反
& c7 r- R4 M; b' w 就是破口大罵，接著就是處分。在很多時候，領導者會忘記苛
! `" z6 G1 E; [ 責與處分的目的是為了提醒所屬，避免未來在執行工作、任務5 ^4 c2 E9 w6 ~! F& `( T! C
時鑄成更大的錯誤，也就是說苛責與處分只是警惕所屬的一種
. ?+ d( Y; x3 ]. H" ^3 \. a; Z6 ?0 w 手段而非目的。然而在過去的經驗中，看到太多的領導者忘了+ C! c, c1 T' N; f5 f/ U4 ~
苛責與處分所屬的初衷，甚至還帶有個人的好惡在其中，而使2 X2 Z8 G N3 m, n9 i: a2 N
其變了調，最後造成所屬不是隱藏能力，要不然就是口服心
2 G7 x9 w9 Y% ?) Z# \6 @ 不服、離心離德。對於一個領導者而言，這是最悲哀的結局6 L* {! {+ M& W
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總結本文論述，一個領導幹部在思考如何組織部下時，除了建立適才適所、知人善用的"外在條件"之外，更重要的是必須注重本文所論述的領導者在組織部下時的"內在條件"。在內外兼具的情形下，領導者方可有效的組織、整合部下，為完成工作、任務型塑有利的"先天條件"。
; X' U7 b( P' ?6 y3 \# V+ u- H' k 可以預期的或許在看完本文以後，會認為本文的論述呈現文不對題的狀態。但是，如果從"領導者如何組織部下"的先決條件來檢視，本文所論述的觀點就不會顯得那麼的突兀。當然，這只是個人的認知，相信有許多前輩會對於"領導幹部如何組織部下"，會持有不同的認知或看法。倘若如此還敬請多多指教與批評，讓小弟有進步的機會。 |
樓主
