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拖了好久，是該還債的時候了!之前奉菸排的指示，對於領導者或幹部如何知人善用?如何組織部下?使部隊或組織的工作或運作得以順利推行或者完成任務，結合小弟個人的經驗撰為文章，與各位前輩分享。小弟今天就一約而為囉!倘若小弟的論述有任何不妥，敬請指教與討論。) y9 d; `$ _% X
" ? Y' k0 f6 f: J/ h 在未進官校以前，從來都沒有想過自己有一天會成為國軍的幹部或是領導者，然而在官校的養成教育過程中，在經歷過入列、出列的學習之後，必須具備領導者的基礎能力與特質。然而，學校的環境畢竟過於單純，相較於實兵部隊甚或是企業組織的複雜，坦白說，學校所累積的經驗可以說是連皮毛的程度都說不上。真正的考驗與學習始於畢業之後的那一天起。
. D* p7 q: H; {4 ? 不論是部隊或是企業組織，要成為之人善用的領導者，光是僅知努力完成自身份內工作是不夠成為一個領導者。就個人的經驗而言，在部隊或是企業組織裡，常常有人因為謹守個人工作份際，或者是鮮少犯錯而以，而被長官拔擢為單位或部門領導者。今天個人可以認同此類人的自我要求、自我規範，但是，要能夠有效的領導一個單位或部門，並不是光靠個人只知守分際、勤工作，就可以帶領整個單位或部門，有效的完成任務或達到生產目標。
" {. k. a7 P1 l S 當然，不可諱言的，身為一個好的領導者，本身必須先從本身做好為基本要件，但做好份內工作也僅僅是身為團隊中一分子的基本責任。而一個具有領導特質的人，不但要具備共有的基本功，更是必須要有過人的組織能力、敏銳的觀察力、判斷力、決策力，更重要的是，能針對單位或部門的特性，去組織、訓練、任用手邊現有的人力。
, R; A+ K- Q5 s w% V 有一句格言，不管是在部隊或企業組織裡可以常常聽到或是見到：天底下沒有不會打仗的兵，只有不會打仗的將軍!拿破崙也曾經期勉手下的士兵：每一個士兵的背包中，都有著一支元帥的權杖!從這兩句的格言中，我們體會或是看出甚麼?很簡單!這兩句的格言啟發我們，一個優秀的領導幹部，從不會去抱怨下屬能力不夠或是資質愚鈍，而是懂得去了解下屬的長處與短處，從而賦予其適當的工作或是職務。這是身為一個領導者的第一個條件。9 x' j8 E$ x2 @
其次，領導者必須隨時去了解所屬人員在執行工作中的問題，並且與其共同的解決問題而非責難。過去，在擔任菜官時，最不以為然的就是領導者，在下屬面臨或發生問題之時，總是苛責多於鼓勵或是協助解決問題。因此，當有機會升任單位主官或是部門主管時，部屬直行工作出現問題時，第一個反應就是，先了解問題的難易度，進而決定是不是對部屬表達不滿或是協助解決。第二個反應是，縱使問題的出現在於部屬的範圍之內，仍應先認同直行工作的努力，再針對問題做出指導，處分屬不得以手段，非必要時應該至於最後。此為領導者的第二個要件。) S' o; d% B8 e7 m
延續前述所言，領導者往往處於無法選擇所屬的被動狀態，意即領導者必須善用手邊現有人力加以妥善的規畫與運用。然而，人上一百形形色色，領導者必須面對所屬的良莠、智愚、敏鈍，往往處於無從選擇的困境。但是工作或是任務的照常遂行，壓迫著領導者必須善用手邊的人力，此時，知人善用的領導特質就必須充分的發揮，倘若領導者無法發揮或是不具備此一特質，那麼就等著接受任務失敗或是業績不彰的結果。/ }' c; R* M. y( T! M0 a/ z9 U0 m! e
領導者應該如何有效的組織以及運用所屬的人力，就個人的經驗而言有以下幾個步驟：
7 f$ y. R6 A: `% {2 T' U4 g第一，不可以對下屬的個人特質或能力有先入為主的觀念。在部隊0 X6 d& E# A+ X
或是企業時，看到許多部門主管或是單位主官，對於所屬的
+ \0 j0 x; \5 n7 y# | 學經歷有所偏好，也常以此做為賦予任務或職務的優先考量。3 U: D0 q; f' z' l; i
在世俗的認知下，此種偏好或許不錯，但是就經驗法則而言，
% h' W2 r+ I T 這種觀念常常會造就出一堆子"墨菲定律"的信仰者與實踐者，
- A5 t; Q7 I. ^) T* C 從而對單位或是部門造成災難性的結果。! i) Y" r$ Z# F5 r
第二，實際的觀察與考核勝過文憑與風評。此一負面的領導者特質( T. s; E, [% B; J- N
，不論在部隊或是企業也是很常遇見。過去在服役時，單位長( B5 l* S' @1 O* X5 |9 Y2 o
官對於某種背景的排級幹部極為倚重，認為其能為單位注入新: Q, n& |- U: }) R
的活力以及認為其更為優秀。但事實上，該某種背景的排級幹( g8 B A+ @. z: G
部，雖然在人還沒到之前就風聞其在學校如何如何的優秀，長; C8 d$ ~# b1 a3 X) H' y: p
官 對於此一風評亦頗為欣賞，從而認定該排級幹部的能力， J8 E$ Y h* _2 W4 Z) y! o
必然超出個人甚多。然而，當該排級幹部第一次背值星時，就3 e. T6 m! D. R% T- C# C# c n J0 P7 o
不斷的捅簍子、出狀況，到最後還要早半年下部隊的個人協% E# j# w8 C* p2 P T' ^
助，部隊方可順利運作。到末了責任仍歸咎到個人身上，因為
' w5 h; I& O) s+ b( Z 長官認為是個人沒有交接清楚，所以錯的不是具有某種背景的0 _2 E, q! ^& @ c
排級幹部，而是個人這個下部隊近半年的少尉。此種狀況在民
) w f. K& L; t. f/ w& \- F 間企業亦然。$ a+ g" a; ^* j# E' x+ B+ R/ u; q8 c
第三，了解所屬的短處並非用來當成苛責的口實，而是了解所屬長6 x$ }: w1 c, V
的參考或基準。很多領導人常常只看所屬的"長處"，而定賦予
1 y8 F C/ ^+ _' t 工做或職務，卻忽略所屬的"短處"。為何要了解所屬的短處呢% r S! Z) y; d- v
?簡單的說，一個從不出錯的部屬，其必然是在執行工作或任
) |) d" F6 J& ? 務時，循自身的長處而為之。然而從不出錯的所屬，並不代表" n" E& N$ q" } A- q3 @- }
其沒有短處，而是其擅於將短處隱藏不顯漏。但是就經驗檢視
8 @0 I* k% I( {; X ，這樣的所屬常常因為隱藏或是忽略短處，而在無預警的情況# `' }* x$ x1 j+ k& n& D) V/ p
之下、在關鍵之時，短處瞬間取代長處，而造成工作或任務的
8 _9 A |4 o4 P# D 重大挫敗。相對的，倘若充分了解所屬的短處，領導者常可以
* a7 h" v' w3 A4 e) J 在適時的條件或情況下，對執行工作或是任務中的所屬進行干( `; F7 s: I+ e2 O' f5 a3 h; b& z
涉、協助或是提醒，讓所屬自發性的處於時時自我警惕的狀態
J* ~ C0 V. S, v" G3 U; q) o4 p 而非自滿的狀態，進而減少出錯的機會。
1 a" U) q9 W |( y第四，有效的溝通是解決問題的良方，苛責是限縮與阻礙所屬進步
& y0 C* G6 U* A% ?4 Z 的毒藥。一個好的領導幹部在組織所屬的過程或工作、任務3 L8 Y; S$ ]8 B+ _' G0 I
的分派，必須落實所屬"意見具申"的習慣，並且要鼓勵所屬針
# M- k+ s! H4 j) o+ p 即將執行的工作或是任務提出問題或是意見，並且加以重視。( p7 H# D7 b) Y9 M
在過去實際的案例中，不分部隊或是企業，所屬對於領導者的
% l% c. u. ?5 \/ e 命令或是工作賦予總是唯唯諾諾，至於所接受的工作、任務，. K7 Q% `1 A6 `7 I$ e& m
是否隱含不可測的因素或是問題，總是不敢或是不願提出，最$ x I& F \% d p: J9 ~
的結果還是會出現災難性的問題。而這種現象的始作俑者，並
' O- P; z z8 g8 { 非全然來自所屬，絕大部分是因為領導者長期形塑出來的。在
( O* t! y. [* {" g% q- ^+ U& Q 部隊或是企業中，我們不乏常見長官或是主管，常常認為所屬4 j6 T. F+ D5 a/ R! ^) T
對於工作、任務提出意見具申是推諉的藉口，而毫不思索的對1 h E& ?" m( {! B, x. w; y
提出意見具申的所屬加諸苛責。特別是當工作、任務出現滯礙5 X! i$ R" h$ y5 @- M6 m
的問題時，這種行為更是嚴重。身為領導幹部若要使單位、部
0 x, V1 f: u& ^1 ?9 e* F, P 不斷的進步或是展現成效就必須以溝通為先，才能養成所屬勇: A. N7 T: g7 |8 j* z3 b: L8 Y
於面對問題的習慣，以及之所不足而進的認知。
. \) p3 e0 b) c+ \ G第五，苛責與處分的主要功能在於，加深不再犯錯的提醒，不可成4 E4 Q. i$ I* ?$ Z3 X8 O
為個人好惡的反應。相信這一個部分會有許多的人會提出質
; j2 x* h0 u, @" y. \" o4 j4 i1 C% e 疑，究竟如何才是提醒而非教訓?或是如何才是教訓而非提
3 v! @0 a' N) Y& G/ [$ @' y 醒?差別在哪裡?
+ I7 S/ \5 o" F$ x( ~) z 還記得在共同的記憶中，很多的領導者在所屬犯錯時的第一反0 t3 j& s+ [4 P
就是破口大罵，接著就是處分。在很多時候，領導者會忘記苛$ \* T: k5 l0 t* N
責與處分的目的是為了提醒所屬，避免未來在執行工作、任務! e) v$ U# y( Y
時鑄成更大的錯誤，也就是說苛責與處分只是警惕所屬的一種
" \4 f0 u' ]( @: G' I 手段而非目的。然而在過去的經驗中，看到太多的領導者忘了
' l1 i. ^# v1 r" G" N 苛責與處分所屬的初衷，甚至還帶有個人的好惡在其中，而使, }. I/ s- q2 C: U6 N
其變了調，最後造成所屬不是隱藏能力，要不然就是口服心8 V2 R, k" P- q
不服、離心離德。對於一個領導者而言，這是最悲哀的結局2 m9 o6 i$ ?6 n- `
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總結本文論述，一個領導幹部在思考如何組織部下時，除了建立適才適所、知人善用的"外在條件"之外，更重要的是必須注重本文所論述的領導者在組織部下時的"內在條件"。在內外兼具的情形下，領導者方可有效的組織、整合部下，為完成工作、任務型塑有利的"先天條件"。# q/ l% J* \" k" k1 h3 Z
可以預期的或許在看完本文以後，會認為本文的論述呈現文不對題的狀態。但是，如果從"領導者如何組織部下"的先決條件來檢視，本文所論述的觀點就不會顯得那麼的突兀。當然，這只是個人的認知，相信有許多前輩會對於"領導幹部如何組織部下"，會持有不同的認知或看法。倘若如此還敬請多多指教與批評，讓小弟有進步的機會。 |
樓主
