從啤酒遊戲談人員撥補制度

啤酒遊戲（the beer game）是麻省理工學院（ＭＩＴ）發展出來的一個商業模擬，目的在討論所謂的「牛鞭效應」。
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請注意，牛鞭效應是指鞭策老牛用的鞭子，不是公牛的生殖器喔！
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１．牛鞭效應：
' r. v  W) `4 E大家都揮過鞭子。揮鞭子的手只需要輕輕一動，鞭子就會劃過一個很大的弧線；鞭子越長，末端鞭梢劃過的的軌跡就會越大。同樣的，當商品在交易時，經過越多手，它的預算就越難控制。好像１０個人排成一排玩「超級比一比」，傳的人越多，原來那句話就越會被誤傳得不成樣子。無線電要是短距離直通，收訊最清楚；要是經過越多中繼台，轉來轉去，那訊號就越微弱，也就越易聽錯。

２．啤酒遊戲：
假設有一家啤酒廠，雇用兩家大盤商，每個大盤商雇用四個經銷商，每個經銷商賣給十家啤酒館。

啤酒廠每週可以生產８０００箱啤酒（８０％產量，最大可到１００００箱）。大盤商可賣３０００箱，每個經銷商銷售６００箱，每間啤酒館賣５０箱。可以簡單算出，酒廠，大盤，經銷，酒館，都多少有些賣不完的存貨。

今天，啤酒廠推出了新口味，馬上爆紅，每家啤酒館都供不應求。酒館賣完了５０箱，馬上叫貨，一叫就是１００箱。下一週，經銷商送來了６０箱，因為經銷商也缺貨了，欠貨４０箱。酒館繼續叫１００箱貨。經銷商一看，馬上向大盤叫貨，一叫就是１０００箱。

5 L3 H" u! e7 L9 m( ]$ L0 c1 R再下一週大盤商送來了７５０箱，因為大盤也缺貨了。大盤商馬上向酒廠叫貨，一叫就是６０００箱，而經銷商繼續叫貨１０００箱，酒館也持續叫貨１００箱。
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再下週酒廠送去大盤５０００箱，這可是拼了百分之百的產能出的貨。酒廠一看，這周還缺貨兩千箱，下週又要出１００００箱，不得不檢討，是不是產能不足，所以緊急連絡廠商，在三週內要完成一套新的生產裝備，可以每週多生產３０００箱，並在五週後可以達到多產６０００箱的產能。
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. {4 }5 i4 q) _; q! d; G+ i在這三週間，酒廠欠了每個大盤商３０００箱貨，大盤商欠了每個經銷商７５０箱，每個經銷商又欠酒館７５箱貨。大家都缺貨，於是繼續催貨，繼續大量訂貨。
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三週後，貨開始流回大盤商，補貨慢慢湊齊，經銷商和酒館也拿到比較多貨。五週後，新的生產線正式大量生產，源源不絕的貨流進大盤商，經銷商，和酒館的倉庫。
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% m9 T( D" h( l$ F! v3 |* N突然，酒館發現，其實每週本來賣５０箱，現在也不過賣了箱，多訂的貨根本就賣不掉，於是開始退貨。貨又堆向經銷商，成百箱的貨又被送回大盤商，再回到酒廠。這又過了好幾週，酒廠努力的每週生產１６０００箱，但是卻發現，其實需求只有８０００箱，根本就不必蓋新廠，大家都被短時間的供不應求給打亂了手腳，現在工廠裡啤酒到處為患，貨款收不到，又要付給生產線廠商設備的錢．．．
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這就是啤酒遊戲的基本架構。當每階層缺貨時，他們通常會預先計算下週要多少貨，多訂一點以備不時之需。這中間已經有未雨綢繆之姿，但是上一層的經銷商，大盤商，酒廠，每層的人都面臨出貨不足的壓力，於是高估了需求，做了不必要的訂貨和擴充設備的動作。

２００２∼２００３年的ＳＡＲＳ風暴，一時之間口罩變成搶手貨物。２００３年七月，我在美國接到台灣的電話，說是台灣買不到Ｎ９５的口罩，要我在美國訂訂看。我打了幾個電話到經銷商，都說已經缺貨，要等六星期。所以我就訂了１０箱的口罩。一個月後，疫情也控制住了，廠商打電話來，問我何時要貨，因為還要等兩週才有貨。我就把訂單取消了。看來取消的訂單很多，廠商也蒙受了不小的損失。
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7 U3 T3 M+ m, V- w( @4 M! m日前有位８０４梯的弟兄問起領導加給的問題，談到連隊為何要空出領導士的職缺，那是因為，國防資源有限，人員撥補必須要依照現實需要來調整。
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例如說，連隊今天開缺２人，指揮部底下２０個連隊，就缺４０人﹔各指揮部加起來大概接近２００人。２００人不是說有就有，必須送去人事單位，發現近期的班隊只能補充１５０人，剩下的５０人就要下個月才能撥補。下個月也有下個月的欠額，若是接續的班隊沒有這麼多人，那就必須在校選的時候多選點人。但是蘿蔔坑有限，今天多補明天可能就會多人出來，再往下修正。這個制度，行之有年，因為訓練只要三個月，所以容易補滿空窗；同時有缺才補，所以不會一下搞太多人出來。通常報缺的人在２∼３個月內就可補齊。這兩三個月，難免會有缺額補不滿，但是你也不能把缺額讓別人佔，否則那個補充的人永遠也來不了。
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  Y( X  N0 M6 D% Z' V. U若是任由連隊自行編制需求報告，不需調整人令，則連隊當然是越快拿到人越好，所以先多報一點，到時候太多再說。人同此心，心同此理，哪個連隊不想補實所有人員，所以大家就會多報，上級彙整就會多訓練士官，兩三個月後，哇冽，人撥到連上發現沒缺可佔，又不能「退貨」，那這些「黑官」要安插到哪裡去？

商業的世界沒有那麼多限制，所以風險由業主自行吸收；但是國防兵力可不是開玩笑，多訓練了人，不但浪費稅金，還會引起嚴重的兵力問題。每一個連隊的職缺，因此都被嚴格的掌控，避免此種弊端產生。

其實在台灣農業也似乎存在著這樣的問題，每當颱風過後蔬菜價格一定飛漲，菜農們拼命一窩風的搶種各種快速成長的蔬菜，當颱風過後約一個月大家搶種的蔬菜都同時可收成了，哇！！！！菜價慘跌，又是得犁田當作有機肥，雞蛋蛋價，豬肉價格均有大起大落的狀況，再加上中間商層層剝削，貴了消費者，也苦了農民

目前有效的方法之一就是ＶＭＩ，Vendor Managed Inventory, 亦即由經銷商或超市直接連線到製造生產商的存貨管理。在許多模擬中，這樣的模式會有早期的通報，所以產量和產能會受到一定的控制，不會出現太嚴重的牛鞭效應。
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7 u+ D8 g0 c  Y  {所謂的ＶＭＩ就是在銷售終端（菜市場）統計銷售數字，估計經銷商存貨，然後依照實際的需求來處理訂單。由於從經銷商，大盤商到生產商，都由統一的系統來估算存貨，比較不會有層層上報，多一層就失一分真的狀況。
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簡言之，軍中的人事體系就類似一種ＶＭＩ，各基層部隊開缺後，才反映上級撥補；上級每月彙整的兵力月報作為下月的徵召準據，如此一來，雖然偶爾有缺額未補或是超額，但是人數都還在可控制範圍，不會有缺２人補１５人那種荒唐的場景。雖然不完美，但是卻是最節省納稅人血汗錢的方法。

原帖由 SmokeyLT 於 2010-9-16 23:15 發表
目前有效的方法之一就是ＶＭＩ，Vendor Managed Inventory, 亦即由經銷商或超市直接連線到製造生產商的存貨管理。在許多模擬中，這樣的模式會有早期的通報，所以產量和產能會受到一定的控制，不會出現太嚴重的牛鞭效 ...

/ G% G9 J/ B2 d9 f% MVMI台灣運用最成功的大概就是7-11了 聽說連美國正統的7-11都轉頭向台灣7-11取經
2 c- \9 {6 K' K4 t; b可是相同的企業底下的統一鮮乳或是赫赫有名的光泉鮮乳與味全鮮乳都難逃牛鞭效應
所以台灣的鮮乳價格跟供貨量都是這些企業心中永遠的痛 也是消費者的台灣同胞口袋錢空空的痛

報告菸排，
) K8 _/ W9 U' F! m菸排所提的「啤酒遊戲」90年代的日本經常將這種
行銷管理概念將它活用在商業戰場上，
1 g" N8 f7 E: N1 E. U以CD-R為例：
* H: _5 w( A7 \: P, I: {當時適逢Y2K千禧年，VCD、DVD全球需求量吃緊，
精明的日本，便對台灣的代工廠拼命大量下單，
並主動要求擴充生產線，當台灣投下龐大資金擴充之後，
造成產能過剩，此時，日本便回過頭來跟代工業者議價，
$ y/ d: M- \" s9 k. g( o要求降低毛利，代工廠則迫於擴廠時所衍生之財務壓力，
不得不從！
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其實，軍隊經過數十年來的演化，在用人制度上已發展出
+ P- b" G8 U* a5 v6 n一套相當縝密的作業規範！

; L/ {: N  v' G$ L. ^反觀在民間公司，很多大型上市櫃公司舉凡的「接班人計
( P* X1 h- L9 {! N- B畫」、「五年精英培育」等等也是經常一變再變、虛應故
事，還是那句老話：計畫永遠趕不上變化！

其實國軍在創建的過程中，人事制度一向是沒有成例可循，必須在國外制度和國內傳統上作摸索和調整。以民國三十八年至今而言，經過多次大整編，從隨時戰事一觸即發到不戰不和，到今日兩岸逐漸解除敵對的狀態，人事上最大的問題就是如何在節省國防預算下，達到實編和嚴訓的目標。台灣不像美國，可以花上大筆預算去儲訓大量的國民軍（Home Guards）和預備軍（Reserves），也沒有能力長期供養足夠的備用幹部，因此兵源的補充有如豐田汽車的ＪＩＴ系統，即訓即用，有缺補缺。

不過，針對當前逐漸推動的募兵制，卻有許多的隱憂，其中最大的就是及時補充兵源的困難。以士官兵而言，目前三十五歲除役，則現在退伍及屆退的人員應還有十五年的時間可以擔任後備補充的來源。但是１５年轉瞬即過，１５年後，男性２０∼３５歲服過兵役的人到底有多少？要是做動員準備，就必須要預留訓練的時間，難道過１５年後，第一線動員起來的部隊都是３５歲以上？到時候再趕著練兵，就難以避免啤酒遊戲的困境。

# u& {; m! W: N( }如果非志願役的役男都不必當兵，至少國家應當開始採取某些措施：譬如槍砲的操作，兵工及其他軍需的生產，載具的操作，各種戰術之教育，這些都可以藉由國防部定期舉辦廣泛的訓練營，由役男自願加入受短期的訓，節省動員的準備；但是最令人憂心的就是缺乏入伍教育的補充兵源，能有多少服從的精神，能夠發揮多少戰力？難道臨時動員起來的官兵，真的能夠上令下達，發揮戰力？這些都是有關當局需要仔細考慮的。

軍械操作和體能都是其次，重要的是軍隊講究服從節制，這些難道可以短期訓練出來？不考慮前置作業的長度，將會付出重大的代價。