不要把自己的標準放在他人身上
昨天晚上在公司正好跟上司們在聊天所以我把前天發飆的事情跟他們說
因為我平常對於我講不聽或是耳朵長包皮的人都很兇
所以新人都滿怕我的
不過抗壓性真的有差
6年級真的比7年級好很多
6年級被唸會去找問題點
7年級被唸只會抱怨為什麼要罵他...
發飆的原因是因為我跟新人講一件事情
我發現他不僅不理我還繼續做他的事...久而久之讓我認為他是不是看不起我??
後來剛好今天有機會而且新人們都不在
線上都剩下我們這些資深人員
所以我就把我遇到的問題提出來了
結果大家都異口同聲的說...你太凶了!!而且口氣不好...當下我卻不知道要說什麼了
今天那個新人問你事情你回答他都是很兇或是口氣差的回答
他當然久而久之的不太想理你或是不想把他的想法說給你知道
這時我反問他們
你們之前不都是這樣為啥現在的新人都這個樣子??
這時一個重點出來了
你不要把自己的標準拿來放在他人身上
他們說你知道新人很肯做事但是他私底下卻不會問我而去問另一位人員你知道嗎??
因為你太凶了
久而久之他當然不會去找你
每當我把自己的標準拿出來的時候就是新人倒楣的時候
有時候我也在想到底要去如何跟一個人溝通
大家都是30幾歲的人有什麼說不開的呢??
所以大家真的不要把自己的標準放在他人身上
我今後真的要好好檢討自己了
回覆 哨長 忠貞五九三梯 的帖子
看到哨長的文跟我們公司最近推行的一些組織變革很像
不過時多年前我就已經開始這麼做了
各位有聽過Gong Ho嗎
學長過於執著將自己認為對的事
好的事
要求屬下或者後進照著做
但卻忘記一件事---溝通
我個人認為只需要告訴他你要的是什麼
剩下的交給他自己去發揮
或許他會有出乎意外的做法
卻能將問題解決
無法解決時再告訴他您的經驗
這樣子彼此都有收穫
回覆 哨長 忠貞五九三梯 的帖子
副哨提到的"共好"這本書不錯，雖然出版有一段時間了，但仍值得一看!另外推薦一本書..[僕人]，若有時間細細品味，應該能有蠻多的收穫。
能夠想要"檢討自己"的人不多，所以哨長已經成功一大半了。 原帖由 忠貞五九三梯 於 2010-3-19 08:27 發表 http://www.rocmp.org/images/common/back.gif
昨天晚上在公司正好跟上司們在聊天
所以我把前天發飆的事情跟他們說
因為我平常對於我講不聽或是耳朵長包皮的人都很兇
所以新人都滿怕我的
不過抗壓性真的有差
6年級真的比7年級好很多
6年級被唸會去找問 ...
剛出社會時，我也有類似的困擾。
但隨著經驗，我已經好幾年沒遇過讓我帶不動的部屬了。
有些事情，需要一視同仁。
但有些事情，是需要因材施教的。
我個人的體會是：
要部屬改善缺點，往往比較事倍功半；但要部屬發揮優點，就事半功倍了。
而部屬的優點，有時候需要耐心觀察與發掘。
只要部屬的優點被充分地發揮到淋漓盡致，缺點就不是那麼礙眼了∼
加油∼
大家交流一下∼ 其實每個人對於一件事情的看法與做法各有所不同.
但是要有兩個重點是一定要要求的.
1.出發點與目的結果.
2.方法.
往往是因為部屬的經驗不足,無法很明確提出上述的重點做說明,
以致於上司會質疑部屬的執行能力,為了愛屋及烏,
當然上司就會提出不同的看法提出要求事項.
因此會在職場上的衝突就在雙方缺乏溝通,
以致於造成領導統御上發生問題.
我的做法是先聽聽看部屬想要操刀的模式,
再向部屬解釋如果換成是我的話會因為如何才會這樣子做,
並且交代部屬應該注意的事項作說明.
然後讓部屬自由發揮,事後再作檢討會議.
相信這樣的處理方式對於雙方都是有益經驗的成長.
至於所謂的"標準",每一家公司都有一套公司文化與管理方式.
這個規範也不是你我馬上就可以制定的,
而是靠著整個公司的營業形態與經驗傳承而發展出來的.
既然標準是人定的,當然標準也可以因人做所謂的修正調整.:handshake 所謂帶兵要帶心 從古至今
這是千古不變的定律
高壓式管理或許可得到立即的效果
但以皮球為例：拍的越重彈的越高
適度的給予部属壓力 他會做好(除非是遇到不長眼的)
我想大家都是成年人 許多事情用講的就好了
人際的溝通很重要 這方面取決於你在這個環境中
其他同事對你的觀感 相信學長應該可深深的體認
以上由小弟所提供之拙見 望請學長海涵 其實，同理心（empathy）是每個管理人都應該了解的。像這個案例，我們可以討論三個主題：
１．是不是新人抗壓性都很差？
２．是不是一定不可以對新人很兇？
３．怎樣才能既達到教育提攜的目標，又不會讓「自己」感到很委屈？
新人的抗壓性
這和新人的背景有關。比方說，以往剛下部隊的二兵菜，其實都很戰戰兢兢，因為在中心已經被班長排長震撼教育過了，知道自己的地位是「全中華民國最菜的菜蟲」，因此，以菜蟲的身分來到新環境，當然就乖乖的要他幹嘛就幹嘛，怎樣痛罵都沒關係，反正早就有心理準備了，部隊的班長學長，也不會比中心的幹部多長兩顆尖牙，最多也就是兇一點，要求多一點，但是總是學習的過程。現在的小孩，你說他抗壓性比較差，但是還是不乏心智成熟，任勞任怨的好孩子，端看我們怎樣發堀他們的優點，不是每個都爛的。
對新人很兇？
這就是組織文化的問題了，倘若整個團體都是兇巴巴的學長前輩，他沒處可逃，只好乖乖認命，接受洗禮；反之，要是組織內就是有和藹可親的長官前輩，那新人還不是和一般人一樣，水往低處流，這不必想也知道。更重要的是，那會令我們這些板起臉來好好說教的人，看起來格外的猙獰可怕，被同儕所視為異類，有時甚至影響到我們自己的人際關係。仔細想想，人有時候還是要找出合適的方法。
達成目標，不委屈自己
對於怎樣學都學不會的菜鳥，對於看起來就一副爛草莓樣子的年輕人，不罵上兩句，有時他們也聽不進去﹔但是罵上兩句，有時他們索性就不聽了。其實，不要把新人都當成是「訓練中心出來的二兵」，反而該把他們當作「活老百姓」一般。部隊教的方法不能只用一套，而要兩三套一起配著用。第一套就是肝膽相照，先關懷，讓他們了解狀態，告知「如果你好好學，一切都不成問題；你偷懶不專心不用心，我可是很兇殘的」。這種「心理上的消毒」不但可以拉近兩造的距離，也讓新人了解組織的文化，同時認清彼此的身分關係，以後管教就較容易。
其次是互助組回報。一對一的帶人，比較辛苦但是比較不會有反彈﹔最難應付的就是幾個新人私下湊在一起搬弄是非嚼舌根，這對管理者的威信挑戰很大。解決的方法就是公開的組織起來，在大團體裡給予這些新人一點小團體的溫暖，讓他們能夠在被控制和監督的狀況下，對實際的問題做出合理的反映，而不是三五成群的找麻煩。
最後就是訓練組織文化，也就是政戰教育。一個組織裡，「沒有人規定的部份」就是給管理人的自由運用空間，我們應該利用這點空間，創造一點不花什麼本錢，卻能夠激起士氣的規定。（比方說，在小弟以前的單位裡，二兵一下部隊先是做衣服擦皮鞋，兼當打飯班洗碗班和各種公差。我的做法是，最優的先讓他上哨，內衛兵或是帶警棍的彈藥室警衛，只要上哨就和其他的菜兵身分不一樣了。然後服裝漸次整齊，就排上側門武裝哨和大門副哨。訓練一陣後，人也升上一兵，才會排上大門或側門正哨。上兵則多半是機動班和武裝車巡；特別好康的任務只有表現好的才有資格，否則就去卡哨．．．其實，士官兵只要能服勤，幹什麼都該公平；但是作為管理人，既沒有特別的資源可給予獎勵，那麼就只有在灰色地帶自己創造一點「差別待遇」，讓屬下能夠學會這種循序漸進的「升遷」，也兼培養團隊向心力和榮譽感。）能夠善用這種方法，將新人的注意力從挑剔領導者的作為，轉移到互相競爭鼓勵，和配合組織的方向一致，自然可以迅速達成目標，也減輕管理者的心理壓力。
在上述三個配套之下，即使管理者嚴格的管理屬下，又或者偶爾大發雷霆，其所受的反彈和負面影響，當能降到最低。畢竟每個人都有自己的管理風格，不必委屈自己，但是也要考慮如何推展最為有效。
管理人的目標，是讓所屬切實達成其任務使命，而不是把他們都整死。要是一上來就是老鳥不爽菜鳥，菜鳥痛恨老鳥，搞成這樣的話就很難繼續玩下去了。和大家分享之。 {不要把自己的標準放在他人身上}~這句話,
其實;無論在家裡,論壇裡,公司裡,校園裡,社會裡,政府裡以及
在軍中大家庭,處處可見這席話的蹤跡.
書上常說;"說者無意,聽者有意."如果沒能當場適當的解說,就
常常會引起誤解,這就是得不償失的道理囉!
事實上身為官長的您,往往告誡部屬的心態應是~對事不對人.
但是;部屬們的內心卻是認為您是對事又對人,如此把事態搞
得更複雜,自然就不容易帶好部屬了.
倘若心想自我檢討,就必須說得到又做得到,而不是光說不練
屢次再犯.在軍隊中帶兵要帶心,在公司裡對待部屬也應是同
樣的道理,盡力輔導部屬如何做才能達到您的標準吧! 沒錯 時代改變了 但人與人的溝通可以是連接的橋樑
為什麼大家都說老一輩的比較刻苦耐勞
因為在以前的環境跟時代 努力工作能換到飯吃就是一切了
現在如果工作只能換飯吃就沒人想做了
單單一晚飯的價值早就不一樣了
如果一昧的想大家都跟自己一樣
只會造成一個巨大的鴻溝
溝通才能把兩塊平地接在一起
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